高兆升∕文

美国次贷危机所引发的全球经济危机已经影响到了农资行业，先是外贸出口受阻或减少，再就国内行业企业赤膊相争，引发了多年来农资的产能过剩与高价位抑制需求的潜在矛盾集中爆发。虽说农资行业是一个刚性需求的行当，但竞争是残酷的，农户买什么？买谁的？怎么买？还卖吗？值得研究。经济危机对我国农资人的生存提出了新的挑战，已经有很大一部分经销商显得手足无措、力不从心了；本文结合当前形势，论述农资经销商未来生存之道，笔者建议应从十二个方面入手：
1、农资经营，立足诚信
       前段时间出差在安徽砀山，看到一个令人费解的现象：有的门市门庭若市，有的门市无人问津。笔者经过了解，原来2008年砀山梨大面积绝收或减产被中央电视台焦点访谈曝光后，砀山县农委实施了农资产品三证齐全的准入市场制度，且农资经营户也实施资格准入。笔者了解到那些生意红火的门市基本都是卖真药、靠诚信经营的门店，而诚信度差的门店让老百姓上了一次当，老百姓就不会第二次在同一个地方摔倒！:商人靠诚信起家，也会靠失信败家。
2、建立服务队伍   锁定终端客户
       农资经销商在技术服务方面普遍弱势。当前在农村做技术服务工作的大多为厂家的技术推广部门，他们多以技术讲座的形式对终端进行拉动和品牌渗透；国外厂家对这一模式尤其热衷，他们以过硬的技术指导能力配合优秀的产品质量、强势的品牌影响力。攻城略地，鲜有失手。
      由于厂家所服务区域的广阔，不可能每一个区域都照顾得到。所以有实力的经销商要组建自己的技术服务队伍，这不但是必要的，也是必须的。由经销商掌握技术服务的能力，可以更灵活的抓住时机，服务农民，促进销售。
3、厂家选择，鞍马匹配
       构架优质供应商队伍，是经销商未来赖以生存的根本。经销商选择厂家，应与自己的实力、自己的渠道、产品的需求等方面结合起来，确定自身现有产品结构是否合理，能否与厂家的产品形成优势互补，所选产品是否具有市场潜力。经销商产品选择的原则就是五字诀：少，特，精，准，狠。根据这几个方面选择厂家就应该是选择重质量、有品牌、服务到位、重视基层推广的，帮助可以解决消化产品，资金雄厚，研发能力强，行业口碑好，有发展潜力，讲信誉、重诚信的，才能合作双赢；否则鞍马不匹配，即使千里马也奔跑不出速度来。
4、宣传推广，自动自发
       危机时候，厂家都把有限的资源用到重点市场，经销商该反思一下：为什么我的市场不是厂家的重点市场？为什么宣传推广费用不均摊点到我的头上？其实宣传推广活动能获得厂家支持更好（有人出钱出方案，何乐而不为呢？）。如果没有厂家支持，该宣传该推广还必须进行，自己完全可以根据市场具体情况制定出完善的推广宣传方案，自动自发，宣传推广，从而使产品销售节节攀高。卖出产品，不单单是为了应付厂家的年初方案，同时也是为了自己赖以生存的五斗米而做。
       烟台地区的一些经销商在旺季时，组织农艺师、推广员实施宣传推广、站店导购、散发果树防治历等一系列宣传推广活动，取得了极好的效果。不仅获得终端经销商的拥戴，而且还受到厂家的赞誉。
5、营销模式，合适的就是最好的
       整合终端客户，各类营销模式粉墨登场：传统销售、连锁经营、直营、专卖店等等。2009年的经济危机，使农资行业的整合步伐会更快，程度会更深。传统的农资流通领域的经销商及终端经销商数量正逐步“精兵简政”或“招兵买马”，强者将更强，弱者将直接出局。因此经销商需要认清经济危机的形势及土地流转后的趋势，根据自身情况，积极创新营销模式，或直接参与营销模式的改建，巩固渠道，提高市场运作能力，避免精兵简政时自己被精简出局！市场改革时抢不到“饭碗
6、渠道品牌，自我塑建
        经销商处于厂家与终端经销商之间，简单地说就是双手托起厂家与终端，做好存货、送货、收款和回款角色就可以了，但如果这样的话，只能被厂家钳制。
        因此经销商也需要打造自己的品牌，掌控自己的终端渠道，才能不被厂家与终端所牵制。烟台地区大经销商都创建自己的公司品牌，如烟台北方果蔬、烟台现代果业等知名经销商品牌，他们依托自己的品牌优势，掌控了渠道，增加了与厂家谈判的砝码，提高了自身的生存能力。
7、加强员工队伍管理、培训，一起干事业
       农资经销商90％都属于个体经营，以夫妻店、兄弟店、父子店、合伙店等居多，管理混乱，责权不明；多头管理，分工不清。因此经销商需要理顺责权、建立制度、实施流程管理。经销商要想成就一番事业，必须在择人、用人、管人、激励人方面四位一体，建立标准化管理体系，使员工可以沟通、素质可以提升、服务更加规范、纪律更加严明、业务更加精炼、人人有事做，处处有亲情。建立团队的目的：不是自己表现，而是大家表现，不是自己收获，而是大家一起收获。这样果实是硕大的。
8、终端激励，政策落实
        终端激励包含2个方面的含义：一是终端经销商的激励与奖励；二是经销商业务员的激励与奖励。激励政策的落实，凸显经销商的胸怀和做事气度、信誉，一个没有胸怀、信誉的人是难有成就的。
        奖励终端：激励政策可以有效减少终端铺货的压力，采用定额奖励、定级奖励、赠送奖励、进货奖励、陈列奖励等。通过激励终端，可以达成如下目的：
       ■新产品上市，为减少铺货阻力，加快铺货速度；
       ■相对于同类竞争产品，争取零售商更多的推荐机会；
       ■鼓励终端经销商进更多的产品，以此来抢占终端的资金，阻击竞争对手；
       ■争取较好的陈列位和更多的陈列面；做好理货、补货工作，提高陈列效果；
       ■鼓励终端经销商向厂家反馈终端的信息；
       ■鼓励终端经销商维护零售价格的统一，预防窜货；
       ■在对消费者促销的活动中，取得零售商的有力配合，事半功倍；
       奖励业务员：经销商应对业务员、铺货人员及产品推广员设定一个奖励的范畴，制定一个销售目标、铺货指标、回款指数等详细规则，实施市场奖惩措施，调动业务员等从事终端工作人员的积极性。
 9、库存管理
      农资经销商仓库的目前现状：脏、乱、差，产品码放不规范，产品未实施分区管理，库帐一团糟，卫生条件差，产品损耗大。经销商应该建立健全仓储制度，划分职能，理清关系，合理分区，做好仓库管理、进出货台帐管理，帐货两清，安全高效。否则，赚得不够库存损失的，那将是竹篮打水一场空。
10、公司运作，标准运营
       很多经销商在规模小的时候，能做得很好，风生水起，但一旦上了规模就有些力不从心了。在规模大时，经销商应实施公司化管理，以一个投资者的身份主要关注经营状况，关注利润，关注产品的选择、市场的运作等等；而不应该深陷管理事务中。
       实现公司化的另一个前提是要摒弃家族式管理。可以说很多经销商实现公司化运作的一个障碍在于家族式管理。在创业初期，亲戚、朋友的加盟，的确加快了经销商的原始积累，因为这种组织形式效率高、便于管理。而到公司化运作阶段，这种模式在很大程度上是在起反作用。规模经销商应进行自身的转变：重新定位和扫清障碍。但在这两个前提具备后，还要有人员和组织保证。一定规模的团队和团队精神是检验一个公司能否成功运作、生存的根本。
       在山东烟台地区和浙江地区的大经销商基本都实施公司化运作，邀请职业经理人参与公司管理，在农技服务、营销管理、市场推广、财务管理、公司管理等方面制定相关规章制度。
       做小经销商靠悟性，做中等经销商靠专业，做大经销商必须靠管理。公司化运作是农资经销商突破桎梏的必然之路。